กลยุทธ์การดำเนินการ

กลยุทธ์การดำเนินการ ภาพถ่ายโดย: อัตติลา Toro บทบาทที่สำคัญของซีอีโอ & # x0027; s คือการสื่อสารวิสัยทัศน์และเพื่อเป็นแนวทางในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ บรรดาผู้ที่ได้ประสบความสำเร็จในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่มีรายงานว่ามักจะเกี่ยวข้องกับทีมงานในทุกระดับในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่ว​​ยในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันและเพิ่มแต่ละ x0027 แต่ละ & #; แรงจูงใจที่จะเห็นแผนการที่ประสบความสำเร็จ ความชัดเจนและการสื่อสารที่สอดคล้องกันจากผลลัพธ์ที่ต้องการทำแผนที่เพื่อการออกแบบมาตรการประสิทธิภาพการทำงานดูเหมือนจะเป็นสิ่งจำเป็นที่จะประสบความสำเร็จ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จมักจะมีส่วนร่วมทีมของพวกเขาโดยเพียงแค่การบอกเล่าเรื่องราวของวิสัยทัศน์ร่วมกันของพวกเขาและสาธารณชนเฉลิมฉลองชัยชนะที่มีขนาดใหญ่และขนาดเล็กเช่นความสำเร็จของเหตุการณ์สำคัญ เพื่อให้แน่ใจว่าวิสัยทัศน์ร่วมกันทีมจำเป็นต้องรู้ว่าพวกเขาสามารถทดสอบทฤษฎีที่ความคิดเห็นของเสียงสถานที่ท้าทายและแนะนำทางเลือกโดยไม่ต้องกลัวการตำหนิ การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์อาจจำเป็นต้องมีผู้นำที่นำไปสู่​​แรงบันดาลใจและผ่านการฝึกมากกว่าคำสั่งและการควบคุม ตระหนักถึงความสำเร็จที่คุ้มค่าและสร้างแรงบันดาลใจและพฤติกรรมการสร้างแบบจำลองมีแนวโน้มที่จะส่งผลให้ในความมุ่งมั่นที่แท้จริงกว่าการใช้อำนาจซึ่งสามารถนำไปสู่​​การดิ้นรนขัดขืนและการก่อจลาจลที่ซ่อน การสร้างแผนกลยุทธ์ ทีมผู้บริหารระดับสูงจะต้องมาร่วมกันเพื่อทบทวนหารือเกี่ยวกับความท้าทายและในที่สุดก็เห็นด้วยกับทิศทางกลยุทธ์และส่วนประกอบที่สำคัญของแผน ไม่มีความมุ่งมั่นของแท้จากทีมงานระดับสูงที่ประสบความสำเร็จการดำเนินงานที่เป็นไปได้ยาก สมาชิกในกลุ่มยุทธศาสตร์จะต้องท้าทายตัวเองต้องมีความชัดเจนในวัตถุประสงค์และความตั้งใจของพวกเขาและที่จะผลักดันการดำเนินงานสำหรับคำจำกัดความที่สอดคล้องกันว่าสมาชิกของทีมแต่ละตกลงที่จะ นี้จะช่วยป้องกันการรับรู้ที่แตกต่างกันหรือมุมมองที่สนามหญ้าที่ขับเคลื่อนด้วยในภายหลัง ได้รับการแต่งตั้งอย่างระมัดระวังอำนวยความสะดวกที่เป็นกลางสามารถที่จำเป็นในการช่วยให้ทีมที่จะเอาชนะกระบวนการพลวัตกลุ่มและปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล วิธีการทั่วไปที่จะเริ่มต้นคือการทบทวนองค์กร & # x0027; s รัฐในปัจจุบันและอนาคตเป็นไปได้โดยใช้จุดแข็งจุดอ่อนโอกาส (ที่แข็งแรงจุดอ่อนโอกาสและภัยคุกคาม) การวิเคราะห์ นี้เกี่ยวข้องกับการระบุจุดแข็งและความสามารถหลักในผลิตภัณฑ์ทรัพยากรคนและลูกค้า เหล่านี้เป็นสิ่งที่องค์กรที่ดีที่สุดคือที่และทำไมมันอยู่ในธุรกิจ หลายองค์กรมีการตอบสนองความคิดเห็นนี้โดยการปั่นออกจากกิจการที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักของพวกเขา ยกตัวอย่างเช่นไครสเลอร์ขายผลประโยชน์ของตนในเซราติ Lambourghini และเพชรดาวและเข้มข้นแล้วในการพัฒนา & # x0022; รถดีรถบรรทุกที่ดี & # x0022. นี้ได้ส่งข้อความที่ชัดเจนให้กับพนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ และเรียก บริษัท & # x0027; s ยุคฟื้นฟูศิลปวิทยา ใช้จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสเมื่อจุดแข็งและความสามารถหลักจะมีการกำหนดขั้นตอนต่อไปคือการระบุจุดอ่อนหรือช่องโหว่ ซึ่งมักจะเป็นสิ่งที่ยากที่สุดสำหรับองค์กรและผู้นำในการประเมิน บัตรประจำตัวของช่องว่างมักจะถูกคุกคาม ในบางองค์กรจะไม่ถือว่ามีความปลอดภัยที่จะยอมรับกับความอ่อนแอ; แต่การประเมินความซื่อสัตย์สามารถสร้างความแตกต่างระหว่างความสำเร็จและความล้มเหลว อีกครั้งที่ความคิดเห็นควรจะรวมถึงดูที่ผลิตภัณฑ์บริการทรัพยากรลูกค้าและพนักงาน อย่าทักษะด้านขวาที่มีอยู่ในพนักงานปัจจุบัน? มีทรัพยากรเพียงพอที่จะลงทุนในพื้นที่ของความต้องการที่สำคัญ? เป็นระบบที่เหมาะสมและโครงสร้างในสถานที่ที่จะรองรับความต้องการของทีมหรือไม่ ไม่เสริมสร้างวัฒนธรรมและเชื่อมต่อกับภารกิจและวิสัยทัศน์ขององค์กรหรือไม่ ตอนนี้ทบทวนย้ายไปยังสภาพแวดล้อมภายนอก สิ่งที่โอกาสที่มีอยู่สำหรับการพัฒนาและการเจริญเติบโต? อย่าโอกาสเหล่านี้สอดคล้องกับองค์กร & # x0027; s จุดแข็ง? อะไรคือการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญตลาดใบหน้ามากกว่าหนึ่งต่อไปสามและห้าปี? วิธีที่ดีที่เป็นองค์กรในตำแหน่งสำหรับการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่คาดว่าจะ? จุดสำหรับการอภิปรายรวมถึงนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ที่สุดหรือการเปลี่ยนแปลงที่ต้องเกิดขึ้นสำหรับองค์กรที่จะประสบความสำเร็จและค่าที่จะช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ถัดไปโดยใช้กระบวนการประเมินจุดแข็งจุดอ่อนโอกาสภัยคุกคามในตลาดปัจจุบันและในอนาคตจะมีการระบุ วิธีการคือการแข่งขันในตำแหน่งที่มีความสัมพันธ์กับโอกาสสำหรับการเจริญเติบโตที่มีการระบุและวิธีการที่พวกเขาอยู่ในตำแหน่งที่สัมพันธ์กับองค์กร & # x0027; s จุดแข็งและจุดอ่อน? ด้วยข้อมูลนี้องค์กรสามารถจบกลยุทธ์ของพวกเขาด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์ในการสร้างพันธกิจและระบุเปรียบในการแข่งขันของพวกเขา การสื่อสารของกลยุทธ์ที่จะต้องมีความชัดเจนและข้อความที่สอดคล้องกัน มันเป็นเวลาที่เหมาะในการเป็นผู้นำในการดำเนินงานกำหนดในแต่ละพื้นที่ที่สำคัญของแผนเพื่อให้แน่ใจว่าข้อตกลงและความมุ่งมั่น ผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญควรจะรวมอยู่ในกระบวนการ ชักชวนใส่ของพวกเขามักจะเป็นผู้ช่วยในการดำเนินงานที่มีคุณค่า สุดท้ายองค์กรควรตรวจสอบแต่ละช่องว่างที่มีการระบุ อย่าทรัพยากรที่จำเป็นที่มีอยู่เพื่อลงทุนใน shoring ช่องว่างหรือไม่ มีการจัดสรรทรัพยากรเหล่านี้ถูกต้องหรือไม่ มันมักจะเป็นไปไม่ได้ที่อยู่ของช่องว่างในครั้งเดียว องค์กรควรสร้างรายชื่อมีความสำคัญสำหรับการดำเนินการเพื่อให้มีแผนจริงและมุ่งเน้นไปที่พื้นที่ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของความต้องการ จัดลำดับความสำคัญเหล่านี้จะกลายเป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินการตามแผน เมื่อทีมผู้นำระดับสูงได้เสร็จสิ้นการกลยุทธ์ระดับบนสุดขั้นตอนต่อไปคือการทำลายเป้าหมายโดยรวมที่ลงไปในพื้นที่การทำงานหรือกลยุทธ์หลัก ซึ่งโดยปกติจะรวมถึงการบริการ / การจัดการการดำเนินงานการจัดการเทคโนโลยีการจัดการผลิตภัณฑ์การจัดการซัพพลายเออร์การบริหารคนและการจัดการทางการเงินหรือการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในพื้นที่เหล่านี้ แต่ละคนระบุว่าพวกเขามีส่วนร่วมในการบรรลุแผนกลยุทธ์โดยรวม พวกเขาสามารถจำลองขั้นตอนดำเนินการโดยทีมงานระดับสูงและดำเนินการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสจากจุดชมวิวของพวกเขา เมื่อกลยุทธ์หลักจะมีการกำหนดทีมผู้บริหารระดับสูงต้องให้แน่ใจว่ากลยุทธ์โดยรวมจะประสบความสำเร็จ; นั่นคือว่าผลรวมของส่วน (กลยุทธ์การทำงาน) จะเพิ่มขึ้นทั้ง (กลยุทธ์โดยรวม) คำ กลยุทธ์การสื่อสารยังคงเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้คำจำกัดความของการดำเนินงานที่ไม่ควรมองข้าม แต่ละพื้นที่ทำงานควรสร้างคำจำกัดความของตัวเองเพื่อให้แน่ใจว่าข้อตกลงและความมุ่งมั่น แหล่งที่มาของปัญหาในการดำเนินงานคือมุมมองที่แตกต่างกันการทำงานอาจจะไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวม ยกเว้นในกรณีที่ปัญหาเหล​​่านี้ได้ถูกแก้ไขในแต่ละพื้นที่อาจตีความแผนเลนส์ของ & # x0022 หนึ่งวิธีชนะพื้นที่ของฉันไม่ & # x0022; มากกว่า & # x0022; ชนะองค์กรอย่างไร & # x0022; ผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญสามารถมีส่วนร่วมในรูปแบบที่แตกต่างกัน นอกเหนือจากกิจกรรมการประชาสัมพันธ์และตัวตนของวิสัยทัศน์และกลยุทธ์โดยผู้นำที่สำคัญผู้มีส่วนได้เสียสามารถมีส่วนร่วมโดยการชักชวนของพวกเขาในการป้อนข้อมูลสถานะปัจจุบันขององค์กรและวิสัยทัศน์ (คล้ายกับวิเคราะห์ SWOT อธิบายไว้ก่อนหน้า) ที่เกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้เสียในลักษณะนี้ควรจะทำอย่างจริงจังมีความตั้งใจที่จะใช้มุมมองที่แตกต่างกันของพวกเขา นี้สามารถเพิ่มความแข็งแรงของการวิเคราะห์ ขอความคิดเห็นและแล้วพวกเขาไม่สนใจสามารถกระตุ้นความไม่ไว้วางใจและความแค้น ในฐานะที่เป็นแผนยุทธศาสตร์และมาตรการการปฏิบัติงานที่ถูกสร้างขึ้นในองค์กรต้องให้แน่ใจว่าพวกเขามีความสอดคล้องกับระบบโครงสร้างวัฒนธรรมและสถาปัตยกรรมการจัดการประสิทธิภาพ แผนการที่ดีที่สุดอาจล้มเหลวเนื่องจากระบบรางวัลที่กระตุ้นพฤติกรรมที่แตกต่างกันกว่าที่เรียกว่าแผนที่กลยุทธ์และการออกแบบการวัด ตัวอย่างเช่นถ้าวิธีการของทีมในการพัฒนาธุรกิจมีการระบุไว้ในแผน แต่คณะกรรมการการขายยังคงแต่ละองค์กรจะกดยากที่จะเห็นทีมโฟกัส การพัฒนาอาชีพการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและระบบการให้รางวัลจะต้องถูกตรวจสอบเพื่อให้แน่ใจว่าการเชื่อมโยงและการสนับสนุนของเจตนาเชิงกลยุทธ์ หลายองค์กรได้พบพวกเขาต้องการที่จะเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์ของพวกเขาไปใช้กับระบบภายในและโครงสร้างของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดตำแหน่งโดยรวมและหลีกเลี่ยงความสับสน การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ กลยุทธ์เมื่อได้รับการตกลงกันในขั้นตอนต่อไปคือการดำเนินการ; นี่คือที่ความล้มเหลวส่วนใหญ่เกิดขึ้น มันไม่ได้เป็นเรื่องแปลกสำหรับแผนกลยุทธ์ที่จะดึงขึ้นมาเป็นประจำทุกปีและจะมีผลกระทบต่อองค์กรโดยรวม วิธีการที่พบบ่อยของการดำเนินงานเป็น hoopla-ความพยายามในการติดต่อสื่อสารรวม นี้สามารถเกี่ยวข้องกับคำขวัญโปสเตอร์, เหตุการณ์, บันทึก, วิดีโอ, เว็บไซต์ ฯลฯ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าทีมทั้งหมดจะปรากฏขึ้นที่จะซื้อเป็นกลยุทธ์ที่และรูปแบบพฤติกรรมที่เหมาะสม ที่ประสบความสำเร็จที่ดูเหมือนจะมีโอกาสมากขึ้นถ้าซีอีโอหรือผู้นำที่มองเห็นได้มากนอกจากนี้ยังเป็นแชมป์ของกลยุทธ์ที่ วัดเชิงกลยุทธ์ที่สามารถช่วยในการดำเนินแผนกลยุทธ์ มาตรการที่เหมาะสมแสดงกลยุทธ์ที่มีความสำคัญต่อผู้นำให้แรงจูงใจและอนุญาตให้มีการติดตามผ่านและความสนใจอย่างต่อเนื่อง โดยทำหน้าที่เป็นคำจำกัดความของการดำเนินงานของแผนมาตรการสามารถเพิ่มจุดสำคัญของกลยุทธ์ที่สอดคล้องแรงงานแก้ไขปัญหาที่เฉพาะเจาะจง ผลที่สามารถรวมถึงการเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น (ทั้งในการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์และในชีวิตประจำวันในการทำงาน); รับผิดชอบมากขึ้น (เพราะความรับผิดชอบที่จะชี้แจงโดยการวัดเชิงกลยุทธ์ผู้คนมีความรับผิดชอบมากขึ้นตามธรรมชาติ); และการสื่อสารที่ดีของความรับผิดชอบ (เพราะมาตรการที่แสดงให้เห็นว่าแต่ละกลุ่ม & # x0027; s รับผิดชอบหลัก) ซึ่งอาจลดความซ้ำซ้อนของความพยายาม สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ (หรือรูปแบบธุรกิจสาเหตุ) ช่วยระบุจุดที่น่าสนใจ; มันแสดงให้เห็นทฤษฎีของธุรกิจในแง่เข้าใจได้ง่ายแสดงสาเหตุและผลกระทบที่เชื่อมโยงระหว่างส่วนประกอบที่สำคัญ มันอาจจะเป็นจุดโฟกัสสำหรับการสื่อสารวิสัยทัศน์และพันธกิจและแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ หากทดสอบผ่านการวิเคราะห์ทางสถิติ-เชื่อมโยงแผนที่ยังช่วยให้องค์กรที่จะใช้ประโยชน์จากทรัพยากรในไดรเวอร์หลักของความสำเร็จ ทีมผู้บริหารระดับสูงสามารถสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ (หรือทฤษฎีของธุรกิจ) โดยการระบุและการทำแผนที่ส่วนผสมไม่กี่ที่สำคัญที่จะช่วยผลักดันผลการดำเนินงานโดยรวม นี้สามารถทดสอบได้ (บางครั้งทันทีที่มีข้อมูลที่มีอยู่) ผ่านความหลากหลายของเทคนิคทางสถิตินั้น การวิเคราะห์การถดถอยมักจะถูกใช้เพราะมันค่อนข้างแข็งแกร่งและต้องใช้ชุดข้อมูลที่ค่อนข้างเล็ก แผนที่นี้จะนำไปสู่​​แผงเครื่องมือที่ครอบคลุมพื้นที่ไม่กี่ที่มีความสำคัญ แผงไม่ได้รวมทั้งหมดของพื้นที่มาตรการองค์กรค่อนข้างไม่กี่คนที่ยอดทีมสามารถใช้เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจรู้ว่ารายละเอียดมากขึ้นสามารถใช้ได้ถ้าพวกเขาต้องการที่จะเจาะลึกลงสำหรับการตรวจสอบที่รุนแรงมากขึ้น เหล่านี้ไม่กี่ที่สำคัญมักจะอยู่ภายในพื้นที่ที่หกผลการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์: การเงินลูกค้า / ตลาดการดำเนินงานสภาพแวดล้อม (ซึ่งรวมถึงผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญ) คนและคู่ค้า / ผู้ผลิต แต่ละพื้นที่อาจจะมีสามหรือสี่จุดที่น่าสนใจ; ตัวอย่างเช่นประเภทคนอาจรวมถึงการเป็นผู้นำค่านิยมร่วมกันและนวัตกรรม เมื่อแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่ถูกกำหนดให้องค์กรต้องสร้างมาตรการสำหรับแต่ละจุดโฟกัส ขั้นตอนแรกคือการสร้างมาตรการเหล่านี้ในระดับองค์กร เมื่อเหล่านี้ถูกกำหนดในแต่ละพื้นที่ทำงานควรระบุว่าพวกเขามีส่วนร่วมในมาตรการโดยรวมแล้วกำหนดมาตรการของพวกเขาเอง จะเป็นการดีที่ลดหลั่นลงขั้นตอนนี้ผ่านองค์กรจนแต่ละคนมีการเชื่อมโยงกับกลยุทธ์และเข้าใจเป้าหมายและผลที่พวกเขามีความรับผิดชอบและวิธีการที่ประสบความสำเร็จของแต่ละคนจะมีการวัดและได้รับรางวัล วัดผลการปฏิบัติงานที่ดีระบุจุดโฟกัสที่สำคัญสำหรับองค์กรและให้รางวัลผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของพวกเขาประสบความสำเร็จ เมื่อนำมาใช้เพื่อเป็นแนวทางในองค์กร, การวัดประสิทธิภาพสามารถเปรียบในการแข่งขันเพราะพวกเขาขับรถจัดตำแหน่งและวัตถุประสงค์ร่วมกันทั่วทั้งองค์กรโดยมุ่งเน้นให้ทุกคน & # x0027; s พยายามที่ดีที่สุดที่เป้าหมายที่ต้องการ แต่การกำหนดมาตรการที่สามารถหากิน ทีมจะต้องดำเนินการถามตัวเอง, & # x0022; ถ้าเราจะวัดประสิทธิภาพของวิธีนี้สิ่งที่พฤติกรรมที่จะกระตุ้นให้ & # x0022; ตัวอย่างเช่นถ้าผลที่ต้องการคือการบริการลูกค้าระดับโลกวัดปริมาณของสายการจัดการโดยตัวแทนสามารถขับรถพฤติกรรมตรงข้าม ซ้อนแผน ในองค์กรขนาดใหญ่ซ้อนแผนกลยุทธ์และมาตรการที่เกี่ยวข้องสามารถที่จำเป็นในชีวิตประจำวันในการดำเนินการ เพื่อการศึกษาระดับปริญญา hoopla เฉลิมฉลองเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและอื่น ๆ สามารถขับรถลงข้อความ แต่ในหลาย ๆ องค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่ไม่มีผู้นำที่มีเสน่ห์มากนี้ไม่เพียงพอ Cascading มักจะเป็นที่การดำเนินการแบ่งลง ยกตัวอย่างเพียงร้อยละสิบหกของผู้ตอบแบบสอบถามใน 1999 Metrus กลุ่มสำรวจเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานในทุกระดับของ บริษัท ของพวกเขาสามารถอธิบายกลยุทธ์ที่ ใน 1998 การสำรวจแห่งชาติของผู้อ่านความคืบหน้าคุณภาพซ้อนก็สังเกตเห็นมักจะเป็นปัญหาที่ร้ายแรงในการดำเนินการระบบการวัดเชิงกลยุทธ์ องค์กรที่ได้พบว่ามันจะเป็นประโยชน์ที่จะถามแต่ละพื้นที่การทำงานที่จะระบุว่าพวกเขามีส่วนร่วมในการบรรลุแผนกลยุทธ์โดยรวม (& # x0022; พื้นที่ทำงาน & # x0022; กำหนดสิ่งที่หน่วยธรรมชาติที่มีอยู่ในองค์กรฟังก์ชั่น, ภูมิศาสตร์, หน่วยธุรกิจ ฯลฯ .) อาวุธที่มีแผนที่เชิงกลยุทธ์คำจำกัดความของการดำเนินงานและภาพรวมขององค์กรวัดผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์แต่ละพื้นที่ทำงานสร้างแผนที่ของตัวเองของความสำเร็จและกำหนดมาตรการการปฏิบัติงานเฉพาะของตัวเอง พวกเขาสามารถทำตามรูปแบบที่ระบุไว้ข้างต้นเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ SWOT ของตัวเอง ยกตัวอย่างเช่นในปี 1990, เซียร์ลดหลั่นแผนกลยุทธ์ให้กับทุกร้านค้าของตนผ่​​านการกลยุทธ์ของร้านค้าในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคน แผนก็แสดงให้เห็นชัดเจนโดยแผนที่กลยุทธ์และเสริมผ่านการกระทำเช่นการขายของธุรกิจทางการเงินเช่น Allstate การวัดประสิทธิภาพออนไลน์ช่วยผู้จัดการร้านที่จะได้รับความคิดเห็นเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของตัวเองและยังปล่อยให้พวกเขาแบ่งปันวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดกับผู้บริหารอื่น ๆ ผู้นำในพื้นที่การทำงานอาจจะประสบความสำเร็จมากขึ้นโดยใช้ทีมน้ำตกเพื่อเพิ่มการป้อนข้อมูลและนำข้อความไปข้างหน้ากับคนอื่น ๆ ในพื้นที่ การพัฒนาทูตหรือตัวแทนกระบวนการทั่วทั้งองค์กรให้การสนับสนุนและส่งเสริมการวางแผนและการดำเนินการของมันยังสามารถเพิ่มโอกาสของความสำเร็จ แชมเปียนเหล่านี้อาจเป็นผู้สมัครที่มีส่วนร่วมในการออกแบบหรือทีมน้ำตกและควรมีส่วนร่วมในกระบวนการตรวจสอบผู้มีส่วนได้เสีย ที่ปรึกษาภายนอก ที่ปรึกษาภายนอกสามารถมีบทบาทสำคัญในการสร้างและการใช้แผนกลยุทธ์ถ้าพวกเขาจะใช้อย่างเหมาะสม มากกว่าการสร้างแนวทางหรือองค์กร & # x0027; กลยุทธ์บทบาทหลักของที่ปรึกษาควรจะเป็นที่ของผู้อำนวยความสะดวกแหล่งที่มาของมุมมองนอกและบางทีอาจจะเป็นแหล่งข้อมูลสำหรับแนวทางการดำเนินการเองได้ นี้จะช่วยให้สมาชิกของแต่ละทีมที่จะเข้าร่วมภายในได้อย่างเต็มที่โดยไม่ต้องมีการจัดการวาระการประชุมและให้ทีมงานมุ่งเน้นไปที่งานในมือ ที่ปรึกษาสามารถให้ฟอรั่มในการติดตามโดยการกำกับการอภิปรายเพื่อให้แน่ใจว่าวัตถุประสงค์การคิดเชิงกลยุทธ์ทั่วประเด็นสำคัญแตะทุกคน & # x0027; s รู้และความเชี่ยวชาญยกคำถามที่เกี่ยวข้องสำหรับการอภิปรายและการอภิปรายการจัดการความขัดแย้งและการจัดการกลุ่มคิดและกลุ่มอื่น ๆ ปัญหาการเปลี่ยนแปลง ที่ปรึกษาสามารถดึงความคิดที่ดีที่สุดจากกลุ่มและให้แน่ใจว่าวิสัยทัศน์และพันธกิจที่จะขึ้นอยู่กับเสียงการตรวจสอบที่สำคัญของรัฐในปัจจุบันและคาดว่าจะมีโอกาสในอนาคต ครั้งนี้จะประสบความสำเร็จสามารถอำนวยความสะดวกที่ปรึกษาประจำตัวประชาชนของผลลัพธ์ที่ต้องการและไดรเวอร์ที่จำเป็นในการบรรลุพวกเขา พวกเขายังสามารถช่วยให้มั่นใจว่ามติที่แท้จริงจะมาถึงจริงมากกว่าการปรากฏตัวของฉันทามติอันเนื่องมาจากความกลัวที่สอดคล้องหรือผลกระทบในกลุ่มอื่น ๆ ในระหว่างขั้นตอนซ้อนที่ปรึกษาสามารถช่วยหลีกเลี่ยงความล้มเหลวที่จะอำนวยความสะดวกในการเชื่อมโยงโดยจากกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงโค้งที่ผ่านระดับแผนกและหรือทำงานให้กับทีมงานและระดับบุคคล นี้เป็นจุดที่มีความสนใจสามารถบุกสนามหญ้ากระบวนการคิดสีการออกแบบการวัดในท้องถิ่นเพื่อให้แน่ใจว่าผลตอบแทนในท้องถิ่น นี้อาจไม่สอดคล้องกับความตั้งใจเชิงกลยุทธ์โดยรวมดังนั้นการดูแลจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องเชื่อมโยงกลับไปวิสัยทัศน์มากกว่าโค้งขององค์กร การสร้างและการใช้แผนกลยุทธ์ที่ชนะคือการเดินทางอย่างต่อเนื่องที่ต้องใช้ความคิดเห็นประจำและการปรับแต่งของมาตรการและแผนกลยุทธ์ของตัวเอง โดยการร่วมมือกับทีมงานภายในของผู้มีส่วนได้เสียและน่าเชื่อถือที่ปรึกษาภายนอกผู้นำสามารถพัฒนาแผนกลยุทธ์ที่ดีกว่าและใช้พวกเขาประสบความสำเร็จมาก กลยุทธ์ปัญหาการใช้งาน การดำเนินการตามกลยุทธ์มักจะเกี่ยวข้องกับการแนะนำของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ผู้จัดการอาจใช้จ่ายเดือนแม้ปีที่ผ่านมาการประเมินทางเลือกและเลือกกลยุทธ์ ที่พบบ่อยกลยุทธ์นี้จะมีการประกาศไปแล้วองค์กรที่มีความคาดหวังที่ว่าสมาชิกขององค์กรโดยอัตโนมัติจะเห็นว่าทำไมทางเลือกที่ดีที่สุดและจะเริ่มดำเนินการได้ทันที เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่เป็นที่รู้จักไม่ดีผู้จัดการจริงอาจใช้เวลามากขึ้นการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากกลยุทธ์ใหม่กว่าคือการใช้จ่ายในการเลือก กลยุทธ์การดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับปัญหาทั้งมหภาคขององค์กร (เช่นเทคโนโลยีระบบการให้รางวัลกระบวนการตัดสินใจและโครงสร้าง) และปัญหาไมโครองค์กร (เช่นวัฒนธรรมองค์กรและความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง) ประเด็น MACRO-องค์กร ของการดำเนินกลยุทธ์ ปัญหามหภาคขององค์กรที่มีขนาดใหญ่ปัญหาทั้งระบบที่มีผลต่อคนจำนวนมากภายในองค์กร Galbraith Kazanjian และยืนยันว่ามีหลายระบบย่อยภายในที่สำคัญขององค์กรที่จะต้องมีการประสานงานที่ประสบความสำเร็จใช้กลยุทธ์องค์กรใหม่ ระบบย่อยเหล่านี้รวมถึงเทคโนโลยีระบบการให้รางวัลกระบวนการตัดสินใจและโครงสร้าง เช่นเดียวกับระบบใด ๆ ระบบย่อยมีความสัมพันธ์และการเปลี่ยนแปลงอย่างใดอย่างหนึ่งอาจส่งผลกระทบอื่น ๆ เทคโนโลยีสามารถกำหนดเป็นความรู้เครื่องมืออุปกรณ์และวิธีการทำงานที่ใช้โดยองค์กรในการให้สินค้าและบริการของ บริษัท เทคโนโลยีการจ้างงานจะต้องพอดีกับกลยุทธ์ที่เลือกเพื่อให้มีการดำเนินการเรียบร้อยแล้ว บริษัท วางแผนที่จะแยกความแตกต่างของผลิตภัณฑ์บนพื้นฐานของคุณภาพที่ต้องใช้ขั้นตอนเพื่อให้มั่นใจว่าเทคโนโลยีที่อยู่ในสถานที่ที่จะผลิตสินค้าที่มีคุณภาพดีกว่าหรือบริการ ซึ่งอาจนำมาซึ่งการควบคุมคุณภาพที่เข้มงวดมากขึ้นหรือรัฐของศิลปะอุปกรณ์ บริษัท ที่ปรึกษาการใฝ่หากลยุทธ์ต้นทุนต่ำอาจใช้ขั้นตอนในการทำงานโดยอัตโนมัติเป็นวิธีของการลดค่าใช้จ่ายแรงงาน ในทำนองเดียวกันพวกเขาอาจจะใช้อุปกรณ์ที่มีอายุมากกว่าที่จะลดค่าใช้จ่ายทันทีของเงินทุนสำหรับอุปกรณ์ใหม่ ระบบการให้รางวัลหรือแผนการแรงจูงใจรวมถึงโบนัสและสิ่งจูงใจทางการเงินอื่น ๆ ที่ได้รับการยอมรับและผลตอบแทนที่ไม่มีตัวตนอื่น ๆ เช่นความรู้สึกของความสำเร็จและความท้าทาย ระบบการให้รางวัลสามารถเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการสร้างแรงจูงใจให้บุคคลที่จะสนับสนุนความพยายามในการดำเนินกลยุทธ์ นิยมใช้ระบบการให้รางวัลรวมถึงการเลือกหุ้นเพิ่มเงินเดือนโปรโมชั่น, สรรเสริญ, การรับรู้งานอิสระที่เพิ่มขึ้นและได้รับรางวัลในการดำเนินตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ ผลตอบแทนเ​​หล่านี้สามารถทำใช้ได้เฉพาะกับผู้จัดการหรือแพร่กระจายในหมู่พนักงานทั่วทั้งองค์กร ส่วนแบ่งกำไรและกำไรร่วมกันบางครั้งใช้ในระดับกองพลหรือแผนกที่จะเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดรางวัลผลการดำเนินงาน คำถามและปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัยที่จะเกิดขึ้นเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินงาน การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรความรับผิดชอบในงานและลำดับความสำคัญเป็นเพียงบางส่วนของการตัดสินใจที่ไม่สามารถได้รับการวางแผนการดำเนินการจนกว่าจะเริ่มต้นขึ้น กระบวนการตัดสินใจช่วยให้องค์กรทำการปรับเปลี่ยนกลางแน่นอนเพื่อให้การดำเนินการตามเป้าหมาย โครงสร้างองค์กรเป็นรูปแบบที่เป็นทางการของการสื่อสารและการประสานงานในการเชื่อมโยงการพัฒนาบุคคลที่จะทำงานของพวกเขาและการจ้างงานไปยังหน่วยงาน นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและหน่วยงานภายในองค์กร ปัจจุบันการวิจัยสนับสนุนความคิดที่ว่ากลยุทธ์อาจจะประสบความสำเร็จมากขึ้นเมื่อได้รับการสนับสนุนที่มีโครงสร้างที่สอดคล้องกับทิศทางกลยุทธ์ใหม่ ยกตัวอย่างเช่น departmentalizations บนพื้นฐานของลูกค้ามีแนวโน้มที่จะช่วยดำเนินการพัฒนาและการตลาดของผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ดึงดูดความสนใจของกลุ่มลูกค้าที่เฉพาะเจาะจงและอาจจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการดำเนินกลยุทธ์ของความแตกต่างหรือความสำคัญ โครงสร้างองค์กรการทำงานมีแนวโน้มที่จะมีค่าใช้จ่ายที่ลดลงและช่วยให้การใช้งานมีประสิทธิภาพมากขึ้นของผู้เชี่ยวชาญและอาจจะมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ต้นทุนต่ำ ประเด็น MICRO-องค์การของ กลยุทธ์การดำเนินการ ปัญหาไมโครองค์กรเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของบุคคลภายในองค์กรและวิธีการที่นักแสดงแต่ละคนในองค์กรขนาดใหญ่จะดูการดำเนินกลยุทธ์ การดำเนินการสามารถศึกษาโดยดูที่ผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรและความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงที่มีต่อการยอมรับของพนักงานและแรงจูงใจที่จะใช้กลยุทธ์ใหม่ ปีเตอร์สและฝีพายมุ่งเน้นความสนใจเกี่ยวกับบทบาทของวัฒนธรรมในการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ วัฒนธรรมองค์กรเป็นมากกว่าสำนวนอารมณ์ วัฒนธรรมขององค์กรพัฒนาในช่วงระยะเวลาที่ได้รับอิทธิพลจากค่าการกระทำและความเชื่อของบุคคลในทุกระดับขององค์กร บุคคลที่เกี่ยวข้องในการเลือกกลยุทธ์ที่มักจะมีการเข้าถึงปริมาณของข้อมูลและรายงานการวิจัยเกี่ยวกับความจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ พวกเขายังมีเวลาในการวิเคราะห์และประเมินข้อมูลนี้ สิ่งที่ผู้บริหารจำนวนมากไม่ตระหนักคือว่าข้อมูลที่อาจทำให้ทางเลือกเชิงกลยุทธ์หนึ่งทางเลือกที่ชัดเจนไม่พร้อมที่จะให้พนักงานแต่ละคนที่จะมีส่วนร่วมในการดำเนินการแบบวันต่อวันของกลยุทธ์ที่เลือก พนักงานเหล่านี้มักจะมีความสะดวกสบายด้วยวิธีการแบบเก่าของการทำสิ่งต่าง ๆ และไม่เห็นจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยน ผลที่ได้คือการจัดการที่เห็นการทำงานของพนักงานเช่นการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง พนักงานทั่วไปไม่เกี่ยวกับการตอบสนองของพวกเขาจะเปลี่ยนเป็นทั้งบวกหรือลบ พนักงาน & # x0027; s การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเป็นเพียงพฤติกรรมที่ทำให้ความรู้สึกจากพนักงาน & # x0027; มุมมอง ผู้จัดการต้องดูเกินกว่าสิ่งที่พวกเขาเห็นว่าการต่อต้านและพยายามที่จะเข้าใจการทำงานของพนักงาน & # x0027; s กรอบของการอ้างอิงและทำไมพวกเขาอาจจะเห็นการเปลี่ยนแปลงเป็นที่ไม่พึงประสงค์ สนามพลังการวิเคราะห์ เทคนิคหนึ่งสำหรับกองกำลังประเมินผลการดำเนินงานในสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงเป็นแรงวิเคราะห์สนาม เทคนิคนี้ใช้แนวคิดจากฟิสิกส์เพื่อตรวจสอบกองกำลังและต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ความยาวของลูกศรแต่ละดังแสดงในรูปที่ 1 แสดงให้เห็นถึงความแข็งแรงของแรงแต่ละและต่อต้านการเปลี่ยนแปลง จุดสมดุลถึงเมื่อผลรวมของชุดของกองกำลังแต่ละเท่ากับ การเคลื่อนไหวต้องว่ากองกำลังสำหรับการเปลี่ยนแปลงเกินกองกำลังต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ลดกองกำลังต่อต้านมักจะถูกมองว่าเป็นที่นิยมในการเพิ่มขึ้นของกองกำลังสนับสนุนอดีตมีแนวโน้มที่จะลดความตึงเครียดและระดับของความขัดแย้ง รูปแบบนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับการระบุและประเมินผลการใช้พลังงานที่สัมพันธ์กันของกองกำลังและต่อต้านการเปลี่ยนแปลง มันเป็นวิธีที่มีประโยชน์ของการแสดงพลังสำคัญและอาจช่วยให้การบริหารจัดการที่ดีในการประเมินความน่าจะเป็นทิศทางและความเร็วของการเคลื่อนไหวในการดำเนินกลยุทธ์ใหม่ กองกำลังสำหรับการเปลี่ยนแปลงอาจจะมาจากภายนอกองค์กรหรือจากภายใน กองกำลังภายนอกสำหรับการเปลี่ยนแปลงอาจเกิดจากปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรมกฎระเบียบของรัฐบาล, การพัฒนาระหว่างประเทศการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและการเข้าหรือออกของคู่แข่ง แรงภายในสำหรับการเปลี่ยนแปลงมาจากภายในองค์กรและอาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นของต้นทุนการผลิต, การเปลี่ยนแปลงสภาพทางการเงิน, การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และอื่น ๆ ในทำนองเดียวกันกองกำลังต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอาจเกิดขึ้นจากแหล่งภายนอกหรือภายใน แรงกดดันภายนอกทั่วไปฝ่ายตรงข้ามการเปลี่ยนแปลงมีภาระผูกพันตามสัญญากับธุรกิจอื่น ๆ (ผู้ผลิต, ยูเนี่ยน) ภาระผูกพันให้กับลูกค้าและนักลงทุนและกฎระเบียบของรัฐบาลของ บริษัท หรืออุตสาหกรรม กองกำลังต่อต้านการเปลี่ยนแปลงภายในที่มักจะมีความอุดมสมบูรณ์; ทรัพยากรขององค์กร จำกัด (เงินอุปกรณ์บุคลากร) มักจะเป็นหนึ่งในเหตุผลแรกที่นำเสนอว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถดำเนินการได้ ข้อตกลงแรงงานกำหนดความสามารถในการบริหารจัดการในการถ่ายโอนและบางครั้งพนักงานยุติ วัฒนธรรมองค์กรยังอาจ จำกัด ความสามารถของ บริษัท ที่จะเปลี่ยนกลยุทธ์ ในฐานะที่เป็นประสบการณ์ที่ Levi Strauss & # x0026 นั้น บริษัท แสดงให้เห็นก็มักจะเป็นเรื่องยากที่จะโน้มน้าวให้พนักงานของจำเ​​ป็นในการเปลี่ยนแปลงเมื่อเพื่อนและสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กรของพวกเขาไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่นำเสนอ การกำจัดรวมของความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ยากเพราะมีมักจะมีความไม่แน่นอนจะยังคงอยู่บางส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง เทคนิคที่มีศักยภาพที่จะลดความต้านทานในการเปลี่ยนแปลงเมื่อ การดำเนินงานในกองกำลังเปลี่ยนกลยุทธ์ การใช้กลยุทธ์ใหม่รวมถึงการมีส่วนร่วม, การศึกษา, ความดันกลุ่มสนับสนุนการจัดการการเจรจาต่อรองร่วม optation และข่มขู่ การมีส่วนร่วมอาจจะเป็นเทคนิคที่แนะนำมากที่สุดในระดับสากลสำหรับการลดความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง ให้พนักงานได้รับผลกระทบที่จะมีส่วนร่วมทั้งในการวางแผนและการดำเนินการของการเปลี่ยนแปลงที่สามารถนำไปสู่​​การระบุตัวตนมากขึ้นมีความจำเป็นในและความเข้าใจในเป้าหมายของกลยุทธ์ใหม่ การมีส่วนร่วมในการดำเนินงานยังช่วยในการรับมือกับการหยุดชะงักของกระแสการสื่อสารซึ่งมักจะมาพร้อมการดำเนินงานของการเปลี่ยนแปลง แต่การมีส่วนร่วมได้รับบางครั้งมากเกินไป การมีส่วนร่วมไม่ได้รับประกันการยอมรับของกลยุทธ์ใหม่และพนักงานไม่เคยต้องการที่จะเข้าร่วม นอกจากนี้การมีส่วนร่วมมักจะใช้เวลานานและสามารถใช้เวลานานเกินไปเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเป็นสิ่งจำเป็น วิธีการที่จะเอาชนะความต้านทานต่อการดำเนินกลยุทธ์ใหม่ก็คือการให้ความรู้แก่พนักงานเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ทั้งก่อนและระหว่างการดำเนินการ การศึกษาที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาคนที่มีข้อมูลที่จำเป็นในการเข้าใจถึงความจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลง การศึกษานอกจากนี้ยังสามารถใช้ในการทำองค์กรเปิดกว้างขึ้นเพื่อความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ข้อมูลที่ให้ไว้ในระหว่างการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่สามารถใช้ในการสร้างการสนับสนุนสำหรับกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จหรือความพยายามที่จะเปลี่ยนเส้นทางในการดำเนินกลยุทธ์ที่ไม่ได้คาดหวังการประชุมได้ กลุ่มความดันจะขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าทัศนคติของแต่ละบุคคลเป็นผลมาจากเมทริกซ์ทางสังคมของเพื่อนร่วมงานเพื่อนครอบครัวและกลุ่มอื่น ๆ ที่อ้างอิง ดังนั้นกลุ่มที่อาจจะไม่สามารถที่จะชักชวนให้บุคคลที่ไม่เต็มใจที่จะสนับสนุนกลยุทธ์ใหม่ สมาชิกในกลุ่มอาจทำหน้าที่เป็นระบบสนับสนุนการช่วยเหลือผู้อื่นเมื่อมีปัญหาที่พบในระหว่างการดำเนิน อย่างไรก็ตามการใช้ของกลุ่มที่จะแนะนำการเปลี่ยนแปลงกำหนดให้กลุ่มที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง กลุ่มเหนียวที่เป็นศัตรูกับการเปลี่ยนแปลงความสามารถ จำกัด ในการบริหารจัดการที่จะชักชวนให้พนักงานที่กลยุทธ์ใหม่เป็นที่พึงปรารถนา การบริหารจัดการสามารถใช้ขั้นตอนที่พนักงานจะดูว่าเป็นการสนับสนุนการดำเนินงานในช่วงของการเปลี่ยนแปลงที่ การบริหารจัดการอาจขยายเวลาพนักงานจะค่อยๆยอมรับความคิดของการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและเรียนรู้ทักษะใหม่ การสนับสนุนนอกจากนี้ยังอาจใช้รูปแบบของโปรแกรมการฝึกอบรมใหม่หรือเพียงแค่ให้ทางออกสำหรับการพูดคุยความกังวลของพนักงาน การเจรจาต่อรองจะเป็นประโยชน์ถ้าต้านทานที่สำคัญบางประการสามารถระบุได้โดยอาจจะมีผลบังคับใช้ผ่านการวิเคราะห์สนาม มันอาจจะเป็นไปได้ที่จะมีแรงจูงใจที่จะต้านทานได้รับการสนับสนุนของพวกเขา เกษียณอายุก่อนกำหนดมักจะถูกใช้ในการดำเนินการเมื่อความเร็วต้านทานมาจากพนักงานที่ใกล้วัยเกษียณ ร่วม optation จะคล้ายกับการเจรจาต่อรองในการที่เป็นผู้นำหรือตัวต้านทานที่สำคัญจะได้รับบทบาทสำคัญในการดำเนินการในการแลกเปลี่ยนสำหรับการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง การจัดการที่เกี่ยวข้องกับการเลือกใช้ข้อมูลหรือเหตุการณ์ที่จะมีอิทธิพลต่อคนอื่น ๆ เทคนิคดังกล่าวอาจจะค่อนข้างรวดเร็วและราคาไม่แพง; แต่พนักงานที่รู้สึกว่าพวกเขาถูกหลอกไม่ได้ต่อต้าน, ได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกันไม่ได้หรือผิดอาจจะสูงทนต่อความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่ตามมา ไม่ไว้วางใจของการจัดการมักจะเป็นผลของการจัดการก่อนหน้านี้ การออกคำสั่งมักจะใช้เพื่อเอา​​ชนะความต้านทาน มันอาจจะเป็นที่ชัดเจน (ต้านทานอาจจะได้พบกับการเลิกจ้าง) หรือโดยปริยาย (ต้านทานอาจมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของโปรโมชั่น) การออกคำสั่งนอกจากนี้ยังอาจส่งผลในการกำจัดของตัวต้านทานหรือโอนผ่านทั้งการเลิกจ้าง การออกคำสั่งมักจะนำไปสู่​​ความไม่พอใจและความขัดแย้งเพิ่มขึ้น แต่เมื่อดำเนินการอย่างรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นหรือเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงจะไม่เป็นที่นิยมโดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่จะดำเนินการผู้จัดการบางคนรู้สึกข่มขู่อาจจะเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดเป็นและเร็วกว่าคนอื่น ๆ บทบาทของการบริหาร TOP ผู้บริหารระดับสูงเป็นสิ่งจำเป็นในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับสูงให้เป็นแบบอย่างสำหรับผู้บริหารอื่น ๆ ที่จะใช้ในการประเมินตัวแปรด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญความสัมพันธ์ของพวกเขาให้กับองค์กรและความเหมาะสมขององค์กร & # x0027 นั้นของการตอบสนองต่อตัวแปรเหล่านี้ ผู้บริหารระดับสูงนอกจากนี้ยังมีรูปทรงที่รับรู้ความสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบองค์กร ผู้บริหารระดับสูงเป็นส่วนใหญ่รับผิดชอบสำหรับการกำหนดโครงสร้างองค์กร (เช่นการไหลของข้อมูลกระบวนการตัดสินใจและการมอบหมายงาน) การบริหารจัดการยังต้องรับรู้วัฒนธรรมขององค์กรที่มีอยู่และเรียนรู้ที่จะทำงานภายในหรือเปลี่ยนพารามิเตอร์ ผู้บริหารระดับสูงยังเป็นผู้รับผิดชอบในการออกแบบและการควบคุมขององค์กร & # x0027; s รางวัลและระบบแรงจูงใจ ในที่สุดผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในการออกแบบของระบบสารสนเทศสำหรับองค์กร ในบทบาทนี้ผู้จัดการมีอิทธิพลต่อตัวแปรสิ่งแวดล้อมส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะได้รับความสนใจในองค์กร พวกเขายังจะต้องให้แน่ใจว่าข้อมูลเกี่ยวกับตัวแปรที่สำคัญเหล่านี้สามารถใช้ได้กับผู้บริหารได้รับผลกระทบ ผู้จัดการระดับ Top-ยังต้องให้ข้อเสนอแนะที่ถูกต้องและทันเวลาที่เกี่ยวข้องกับองค์กร & # x0027; ประสิทธิภาพและการปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยธุรกิจภายในองค์กร สมาชิกขององค์กรต้องการข้อมูลที่จะรักษามุมมองที่เป็นจริงของการทำงานของพวกเขาที่มีประสิทธิภาพขององค์กรและองค์กร & # x0027 นั้นความสัมพันธ์เพื่อสิ่งแวดล้อม